Führung gilt in vielen Unternehmen noch immer als Auszeichnung: Wer Leistung bringt, Verantwortung übernimmt und fachlich überzeugt, steigt auf. Führung wird damit zur logischen nächsten Karrierestufe erklärt – oft ohne innezuhalten und zu fragen, was Organisationen ihren Führungskräften tatsächlich abverlangen.
In der Praxis zeigt sich ein anderes Bild: Führung wird für viele zur dauerhaften Zumutung. Nicht, weil diese Menschen ungeeignet wären. Sondern weil Organisationen systematisch Erwartungen erzeugen, die sich kaum gleichzeitig erfüllen lassen.
Dieser Beitrag richtet sich nicht an einzelne Führungskräfte, sondern an Unternehmensleitungen, HR-Verantwortliche und Eigentümer, die verstehen wollen, warum Führung immer häufiger an ihre Grenzen kommt – und warum klassisches Führungskräftecoaching dieses Problem oft nur unzureichend löst.
Führung als strukturelle Überforderung
Führungskräfte stehen heute zwischen widersprüchlichen Anforderungen:
- Sie sollen strategisch denken, aber operativ jederzeit verfügbar sein.
- Sie sollen Verantwortung tragen, aber Entscheidungen möglichst abstimmen.
- Sie sollen Veränderungen vorantreiben, aber Stabilität garantieren.
- Sie sollen Ergebnisse liefern, aber gleichzeitig empathisch, verständnisvoll und konfliktvermeidend agieren.
Diese Anforderungen entstehen nicht zufällig, sondern sind das Resultat organisationaler Logiken. Organisationen lagern Widersprüche nach unten aus – dorthin, wo sie individuell ausgehalten werden müssen. Führungskräfte werden damit zu Puffern für systemische Spannungen.
Solange das funktioniert, gilt Führung als leistungsfähig. Sobald es knirscht, wird das Problem personalisiert: mangelnde Führungskompetenz, fehlende Kommunikationsfähigkeit, unzureichende Resilienz.
Damit wird übersehen, dass viele Führungsprobleme keine individuellen Defizite, sondern strukturelle Überforderungen sind.
Loyalitätskonflikte als Dauerzustand
Ein zentraler, oft unterschätzter Aspekt moderner Führung ist der permanente Loyalitätskonflikt:
- Loyalität gegenüber der Organisation
- Loyalität gegenüber dem eigenen Team
- Loyalität gegenüber der eigenen professionellen Integrität
Diese Loyalitäten lassen sich nicht beliebig vereinbaren. Führungskräfte müssen regelmäßig Entscheidungen treffen, bei denen mindestens eine dieser Ebenen verliert.
Organisationen erwarten dabei häufig bedingungslose Loyalität nach oben, während sie gleichzeitig verlangen, dass Führungskräfte nach unten Vertrauen, Stabilität und Sinn vermitteln. Diese Doppelbindung bleibt meist unausgesprochen – ihre Folgen jedoch nicht.
Führungskräfte in vielen Unternehmen beantworten diese Konflikte mit:
- innere Distanz
- Entscheidungsvermeidung
- Zynismus
- emotionaler Erschöpfung
Um nicht völlig zu erschöpfen, beginnen Führungskräfte zu funktionieren, statt zu führen.
Verantwortung ohne Mandat
Ein weiterer Kern der Zumutung liegt in der Entkopplung von Verantwortung und Gestaltungsspielraum.
Führungskräfte tragen Verantwortung für:
- Ergebnisse
- Mitarbeiterbindung
- Motivation
- Leistung
Gleichzeitig fehlt ihnen meist:
- tatsächliche Entscheidungsbefugnis
- Einfluss auf Rahmenbedingungen
- Rückendeckung bei Konflikten
- Klarheit über Prioritäten
Diese Konstellation ist hochriskant. Sie erzeugt das, was viele Führungskräfte als diffuse Daueranspannung beschreiben: Man haftet, ohne steuern zu können.
In solchen Systemen wird Führung zwangsläufig defensiv. Nicht aus Schwäche, sondern aus Selbstschutz.
In der Praxis zeigt sich diese strukturelle Zumutung besonders deutlich bei zentralen Führungsinstrumenten. Sehr häufig erleben Führungskräfte, dass sie kaum oder gar keinen Einfluss auf Personalbesetzungen haben. Noch häufiger fehlt ihnen nicht nur der Einfluss, sondern sogar das Wissen über die Gehaltssituation ihrer eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Gleichzeitig sind Führungskräfte für Leistung, Motivation und Entwicklung verantwortlich – ohne über jene Stellschrauben zu verfügen, die diese Faktoren maßgeblich beeinflussen. Auch Mitarbeitergespräche, die als zentrales Führungsinstrument gelten, werden in vielen Organisationen inhaltlich und formal vorgegeben. Gestaltungsspielraum besteht kaum. In der Folge verkommen diese Gespräche zu Pflichtübungen: korrekt durchgeführt, aber wirkungslos.
Führung wird damit zur Rolle ohne reale Steuerungsmöglichkeiten. Verantwortung bleibt – Einfluss fehlt. Und genau an dieser Stelle wird Führung zur Zumutung: Führungskräfte sollen führen, ohne entscheiden zu dürfen, entwickeln, ohne gestalten zu können, und motivieren, ohne Transparenz zu haben.
Wenn Coaching zur Symptombehandlung wird
An diesem Punkt kommt häufig Führungskräftecoaching ins Spiel. Und hier beginnt ein Missverständnis, das für Organisationen teuer werden kann.
Coaching wird eingesetzt, um:
- Führungskräfte zu stabilisieren
- Konflikte abzufedern
- Leistungsfähigkeit zu erhalten
Das kann kurzfristig entlasten. Strukturell ändert es jedoch nichts, solange die organisationale Zumutung bestehen bleibt.
Im ungünstigsten Fall wird Coaching zur Stillhalte-Maßnahme:
- Führungskräfte lernen, mit Überforderung besser umzugehen
- Organisationen müssen ihre Strukturen nicht hinterfragen
- Symptome werden bearbeitet, Ursachen bleiben unangetastet
Damit wird Coaching ungewollt Teil des Problems. Und mehr noch: Unternehmen erhalten damit scheinbar einen Schuldigen. Die Verantwortung für eine gescheiterte Führungskraft wird verschoben – weg von organisationalen Rahmenbedingungen, hin zur externen Begleitung. Plötzlich steht nicht mehr die Frage im Raum, welche Strukturen Führung verunmöglichen, sondern warum das Coaching „nicht gewirkt“ hat. Damit wird ein systemisches Problem personalisiert und externalisiert. Der oder die Führungskräftecoach wird zum Träger einer Verantwortung, die sie strukturell gar nicht übernehmen können. Für Organisationen ist das bequem – für Führungskräfte und externe Begleitung gleichermaßen jedoch eine Sackgasse.
Hinzu kommt ein weiterer, häufig übersehener Mechanismus: In vielen Organisationen zählt nicht die langfristige Wirksamkeit externer Begleitung, sondern Abwechslung. Nach einer gewissen Zeit wird der Coach gewechselt – nicht, weil sich Qualität oder Passung verschlechtert hätten, sondern weil Kontinuität beginnen würde, Muster sichtbar zu machen. Der Wechsel verhindert Vergleichbarkeit, vertieft keine Erkenntnis und schützt bestehende Strukturen vor echter Auseinandersetzung.
Die Kosten dieser Zumutung
Die wirtschaftlichen Folgen dieser Form von Führung sind erheblich – und gut dokumentiert:
- steigende Fluktuation, insbesondere bei Schlüsselkräften
- sinkende Motivation und Produktivität
- erhöhte Krankenstände
- Innovationsstau
- Reputationsschäden als Arbeitgeber
Viele Unternehmen investieren gleichzeitig erhebliche Mittel in Employer Branding, Recruiting und Personalmarketing – ohne die strukturellen Ursachen zu adressieren, die diese Kosten überhaupt erst entstehen lassen.
Führung wird damit zum verdeckten Kostentreiber, den man nicht in der Gewinn- und Verlustrechnung findet, wohl aber in der täglichen Realität.
Warum Organisationen diese Zumutung aufrechterhalten
Die naheliegende Frage lautet: Warum ändern Unternehmen das nicht?
Aus meiner Erfahrung gibt es mehrere Gründe:
- Führung wird als individuelle Kompetenz betrachtet, nicht als Systemleistung
- Strukturelle Probleme sind politisch heikel
- Verantwortung für Führung ist oft diffus verteilt
- Kurzfristige Stabilität wird langfristiger Wirksamkeit vorgezogen
Hinzu kommt ein verbreiteter Irrglaube: Führung lasse sich beliebig entwickeln.
Damit wird übersehen, dass Führung immer im Zusammenspiel von Person, Rolle und Organisation entsteht. Wird eine dieser Ebenen ignoriert, gerät das gesamte Konstrukt aus dem Gleichgewicht.
Wann externe Begleitung entlastet – und wann sie an ihre Grenzen stößt
Externe Begleitung ist für einzelne Führungskräfte dennoch sinnvoll. Sie wirkt entlastend, klärend und stabilisierend. Führungskräfte erleben hier etwas, das ihnen im organisationalen Alltag häufig fehlt: verstanden zu werden. Sie können aussprechen, was sonst keinen Raum hat, Widersprüche benennen, Frustration abladen und Zusammenhänge einordnen.
Viele Führungskräfte verstehen im Coaching erstmals, warum sie nicht führen können – nicht, weil ihnen Kompetenz, Haltung oder Engagement fehlen, sondern weil sie in ihren Rollen faktisch nicht führen dürfen, wie es fachlich und verantwortungsvoll geboten wäre. Diese Einsicht ist für den Einzelnen hoch wirksam und oft entlastend.
An ihre Grenzen stößt externe Begleitung dort, wo Organisationen Führung ausschließlich individualisieren. Solange strukturelle Rahmenbedingungen, Entscheidungslogiken und Verantwortungszuschnitte unangetastet bleiben, kann Coaching lediglich Symptome bearbeiten. Führungskräfte werden stabilisiert, während die Zumutungen bestehen bleiben.
Nicht sinnvoll ist externe Begleitung daher, wenn:
- Führungskräfte „repariert“ werden sollen
- strukturelle Konflikte ausgeblendet bleiben
- Coaching als Ersatz für klare organisationale Entscheidungen dient
Sinnvoll wird externe Begleitung auf organisationaler Ebene erst dann, wenn Unternehmen bereit sind, Führung nicht nur individuell zu begleiten, sondern systemisch zu betrachten – als Ergebnis von Person, Rolle und Struktur.
Fazit: Führung ernst nehmen heißt Organisationen hinterfragen
Wenn Führung zur Zumutung wird, liegt das selten an mangelnder Kompetenz einzelner Führungskräfte. Es liegt an Organisationen, die widersprüchliche Erwartungen erzeugen und diese nicht auflösen.
Unternehmen, die Führung ernst nehmen wollen, müssen daher bereit sein, nicht nur über Führung zu sprechen, sondern ihre eigenen Strukturen, Entscheidungswege und Verantwortungslogiken zu hinterfragen.
Erst dann wird Führung wieder das, was sie sein sollte:
- wirksam
- tragfähig
- und langfristig wirtschaftlich sinnvoll
Hinweis: Eine detaillierte Analyse der wirtschaftlichen Auswirkungen schwacher Führung – inklusive Zahlen, Studien und Kennzahlen – finden Sie im vertiefenden Beitrag „Schwache Führung kostet viel Geld!“.
Weiterführende Beiträge zum Thema Führung
Die folgenden Artikel vertiefen zentrale Aspekte von Führung, Leadership und organisationaler Verantwortung und ordnen sie im Kontext von Rolle, Struktur und Wirksamkeit ein.
