Die Frage, wie man richtig delegiert, enthält mehrere Dimensionen, denn nicht nur das „Wie?“, sondern auch das „An wen?“ und das „Wieviel?“ sind entscheidend!
Was Führungskräfte daran hindert, zu delegieren
Besonders Führungskräfte, die neu in Ihrer Rolle sind haben Schwierigkeiten dabei, Aufgaben zu delegieren. Noch viel mehr, wenn sie bislang als der Experte für das Fach galten.
Nicht selten ist das Argument, dass man die Aufgabe sehr viel schneller erledigt, wenn man sie selbst macht, als wenn man Zeit darauf verschwendet, sie einem anderen zu erklären. Dazu kommt, dass gerade Experten die Aufgaben gerne erledigen und Spaß daran haben, selbst operativ tätig zu sein. Noch schlimmer ist es übrigens, wenn die Führungskraft nicht in der Lage ist, Prioritäten zu erkennen und deshalb alles selbst machen möchte.
Oft ist der Quell des Übels aber auch die Tatsache, dass das ganze Team viel zu tun hat und die Führungskraft deshalb die dreifache Menge auf sich nimmt, weil sie sich schuldig fühlt, den Mitarbeitenden noch mehr aufzubürden. Meistens entsteht dadurch ein Kreislauf, der ohne fremde Hilfe nicht mehr durchbrochen werden kann. Die Führungskraft ist heillos überlastet, hat keinen Überblick mehr, was ihre Leute machen und keine Zeit, um zu delegieren.
Letztlich kann es auch daran liegen, dass die Führungskraft, gerade weil alle viel zu tun haben, glaubt, sich selbst noch mehr Arbeit aufhalsen zu müssen, um beim Team mit gutem Beispiel – viel zu arbeiten voran zu gehen.
Zeit zu delegieren
Alle genannten Beispiele sind jedenfalls Situationen, wo Sie delegieren müssen, weil Ihnen absolut keine Zeit mehr bleibt, Ihre eigentliche Arbeit – das Führen und Steuern Ihres Teams – zu erledigen.
Wenn Sie selbst zu viel zu tun haben, sollten Sie sich jedenfalls die Zeit nehmen, um zu überlegen, was Sie delegieren können.
Nur dann wenn Sie die Zeit investieren, an Ihre Leute zu delegieren, bekommen Sie mittelfristig ausreichend Ressourcen frei, um sich auf strategische oder steuernde Aufgaben zu konzentrieren.
Was Sie vor dem Delegieren überlegen müssen
Bevor Sie delegieren, müssen Sie überlegen, ob jemand anderer die Aufgabe auch erledigen kann.
Es kann Situationen geben, wo es nicht möglich ist, eine inhaltliche Aufgabe, etwa weil es eine geheime Managementaufgabe ist, zu übertragen.
Tatsächlich sollten Sie vor dem Delegieren auch eine Kosten-Nutzen Überlegung anstellen. Nur dann, wenn die Aufgabe auch in Zukunft wieder anfällt macht es Sinn, sie auf einen Ihrer Mitarbeitenden zu übertragen. Nicht sinnvoll ist es tatsächlich bei einer Aufgabe, deren Erledigung eine einmalige Sache ist und Sie für das Delegieren und die Unterstützung wesentlich mehr Zeit aufwenden müssen, als wenn Sie sie selbst erledigen. Je nach Dringlichkeit der Aufgabe müssen Sie natürlich auch einkalkulieren, dass das Ergebnis nicht zufriedenstellend ausfällt und Sie sie eventuell wiederholen müssen.
Das allerdings bringt mich zum nächsten Punkt, denn wenn ein Mitarbeiter eine Aufgabe nicht zu Ihrer Zufriedenheit erledigt hat, sollten Sie sich immer zuerst die Frage stellen, ob der Grund dafür bei Ihnen liegt.
Kommunikationskriterien für richtiges Delegieren
Richtig zu delegieren, setzt hinsichtlich der Kommunikation jedenfalls zwei sehr wichtige Dinge voraus. Erstes, dass Sie „richtig“ kommunizieren. Zweitens, dass die Person, an die Sie delegieren wollen, in mehreren Hinsichten fähig ist, das Delegierte umzusetzen.
Die richtige Art der Kommunikation
Die erste Frage, die ich Ihnen stelle ist, „Sind Sie in der Lage, so zu kommunizieren, dass ihr Gegenüber versteht, was Sie von ihm wollen?„
Damit ist gemeint, dass es klarer und transparenter Botschaften bedarf, die geeignet sind, das was Sie wollen, an Ihr Gegenüber verständlich zu transportieren.
Wann ist eine Botschaft tatsächlich klar?
Eine Botschaft, die Ihr Gegenüber dazu bewegen soll, eine bestimmte Sache zu tun, muss so formuliert werden, dass das Ziel beim Gegenüber so ankommt, dass die Person versteht, was Sie von ihr wollen. Wenn Sie also ein bestimmtes Ziel vor Augen haben, dann müssen Sie das Ziel für die Person genauso definieren, wie Sie es für sich selbst tun.
Es muss klar sein, WAS die Person tun soll und, wenn es Ihnen wichtig ist, auch WIE und WANN sie es tun soll.
Die Kommunikation – und das ist wenig überraschend – ist ein Quell von Missverständnissen. Das liegt zum einen an der Tatsache, dass viele Wörter, die wir benutzen, mehrere Bedeutungen haben, aber auch daran, das wir Gestik und Mimik nutzen, um zu kommunizieren. Wenn das Gesagte nicht mit unserer Körpersprache übereinstimmt, wird es eventuell anders verstanden, als Sie das wollten.
Die Schwierigkeit besteht weiters darin, dass die Botschaft, die wir nach unserem subjektiven Verständnis formulieren, nach dem subjektiven Verständnis unseres Gegenübers verstanden wird.
Wenn wir z.B. davon sprechen, dass „viele„ Proben untersucht, dass „mehrere„ Zielgruppenrepräsentanten befragt oder „einige„ Quellen untersucht werden sollen, dann dürfen wir unseren Mitarbeitenden keinen Vorwurf machen, wenn sie „viele“, „mehrere“ oder „einige“ anderes interpretieren als wir. Es ist unsere „Schuld“, weil unsere Botschaft in keinster Weise klar war.
Vergewissern Sie sich also, dass Details die zur Aufgabenlösung erforderlich sind, auch wirklich so verstanden wurden, wie Sie sie verstanden haben wollten.
Wann ist eine Botschaft transparent?
Manche Führungskräfte, besonders jene, die mit der Führungsarbeit nur die eigenen Karriere verfolgen, delegieren zwar, verteilen aber die Arbeiten so, dass außer ihnen selbst, niemand das Gesamtbild der Ergebnisse hat.
Transparente Kommunikation besteht darin, dass Mitarbeitenden nicht nur eine klare Aufgabenbeschreibung erhalten, sie sollten darüber hinaus auch die Information erhalten, welchen tieferen Sinn die Aufgabe hat, denn nur dann können Mitarbeitende eigene Überlegungen anstellen und kann man von ihnen erwarten, dass sie sich engagiert an die Arbeit machen.
Menschen, die gar nicht verstehen, warum sie etwas machen sollen, machen es weder gerne noch engagiert.
Gute Führungskräfte streben von sich aus an, dass ihre Mitarbeitenden ein Gesamtbild über die Verantwortung des Teams bekommen. Denn sie sind daran interessiert, dass sich ihre Mitarbeitenden weiterentwickeln, selbstständig denken und auch eigene Ideen zur Zielerreichung einbringen. All dies kann nur geschehen, wenn Mitarbeitende den Sinn und die Bedeutung der Erledigung im Gesamtkotext erfassen können.
Delegieren von Verantwortung
Oft hört man, dass die Führungskraft Verantwortung abgeben muss. Genauso oft hört man aber, dass eine Führungskraft die Verantwortung nicht abgeben darf. Was stimmt denn nun?
Dieses Wort ist ein hervorragendes Beispiel für unklare Kommunikation, denn beide Antworten sind richtig! Entscheidend ist nämlich, was mit dem Wort „Verantwortung“ tatsächlich gemeint ist, weshalb es konkretisiert werden muss!
Gesamtverantwortung versus Detailverantwortung
Eine Führungskraft trägt immer die Gesamtverantwortung für alle Aufgaben, die das Team zu erledigen hat.
Aus diesem Grund ist auch wichtig, dass eine Führungskraft genau abgrenzen kann, wofür der Bereich, die Abteilung oder das Team zuständig ist. Denn, die Gesamtverantwortung für die Kompetenzen und Ergebnisse darf die Führungskraft nicht delegieren. Daher hat sie auch dafür einzustehen, wenn die Erledigung von Arbeiten schief läuft.
Gleichzeitig ist wichtig, dass alle Mitarbeitenden eines Teams die Gesamtverantwortung kennen, denn nur so ist es möglich, dass sie mitdenken und – je nach Aufgabenbereich – eventuell auch die Ergebnisse der Kollegen positiv beeinflussen können.
Delegieren von einzelnen Aufgaben
Überträgt eine Führungskraft eine Aufgabe, dann überträgt sie auch – jedenfalls zumindest temporär – auch die Verantwortung für diese Aufgabe. Sie verantwortet Abgabedatum, Inhalt bzw. Ergebnis der Aufgabe und deren Erfolg.
Daher ist auch wichtig, dass die Führungskraft dafür sorgt, dass die oder der Mitarbeitende, die Lorbeeren für den Erfolg erhält.
Es ist wichtig, dass Sie Ihre Mitarbeiter namentlich erwähnen, wenn die Erledigung der Aufgabe präsentiert wird. Noch besser ist es sogar, wenn das jeweilige Teammitglied sein Ergebnis selbst präsentieren darf.
Persönliche Kriterien für richtiges Delegieren
Neben der Art wie Sie kommunizieren, müssen Sie genau überlegen, an wen Sie delegieren können. Das hängt von der Aufgabe selbst und den Fähigkeiten desjenigen ab, an den Sie delegieren wollen.
Jetzt sollte man meinen, dass das ganz logisch ist. Wenn das tatsächlich so wäre, dann gäbe es weit weniger Mitarbeitende, die ins Burn Out schlittern. Denn in der Regel ist qualitative oder quantitative Überforderung der Grund dafür.
Richtiges Delegieren setzt also auch voraus, dass Sie die Fähigkeiten Ihrer Mitarbeitenden richtig einschätzen und, dass Sie einen Überblick über deren quantitative Auslastung haben.
Delegieren von Aufgaben
Identifikation von delegierbaren Aufgaben
Höchstpersönliche Aufgaben
Die wichtigste Frage die Sie sich stellen müssen ist, ob Sie eine Aufgabe delegieren können und auch sollen.
Es gibt Aufgaben, die Sie selbst erledigen müssen.
Auch wenn Sie eventuell inhaltlich banal erscheinen, gibt es Aufgaben, die generell geheim sind oder doch nur einem bestimmten Adressenkreis zukommen sollen. Solche Aufgaben sind nicht delegierbar.
Genauso steht es mit Ihren ureigensten Tätigkeiten, ihr Team zu steuern, Gespräche mit Ihren Leuten zu führen und strategische Vorgaben zu machen. Auch das sind Aufgaben, die von Ihnen höchstpersönlich erledigt werden müssen und die nicht delegiert werden können.
Aufgaben, die regelmäßig anfallen und nicht in die genannten höchstpersönlichen fallen, hervorragend geeignet, um sie an einen Mitarbeitenden abzugeben. Dann nämlich steht der Aufwand die Aufgabe und das Ergebnis sowie die sonstigen Details zu klären, jedenfalls in einem guten Verhältnis zu der Zeit, die Sie sich zukünftig sparen.
Entwicklung Ihrer Leute
Zu Ihren Führungsaufgaben gehört natürlich auch, Ihre Leute zu fordern und zu fördern. Das bedeutet zum einen, dass Sie ihnen Aufgaben übertragen, die eine Herausforderung für Sie darstellen. Zum anderen auch, dass Sie ihnen Aufgaben übertragen, von denen Sie wissen, dass Sie sie gerne erledigen, die Aufgabe auch Spaß bereitet und sich Ihre Leute weiterentwickeln können.
Erfolgreich delegieren bedeutet also auch, dass man sich Gedanken darüber macht, welche Effekte das Delegieren auf Ihre Mitarbeitenden und ihr ganzes Team hat.
Insbesondere dann, wenn Sie die Karriereziele Ihrer Leute kennen, wird Ihnen wichtig sein, dass Sie Aufgaben verteilen, die zu diesen Zielen passen und die ihre Leute wachsen lassen bzw. sie auf die nächsten Schritte vorbereiten.
Identifikation von delegierbaren Aufgaben nach dem Eisenhower Prinzip
Das Eisenhower Prinzip ist eine gutes Werkzeug, um Ihre Zeit zu managen, aber auch, um delegierbare Aufgaben zu identifizieren.
Identifizieren Sie vorab, alle Aufgaben, die nicht höchstpersönlich zu erledigen sind. Aus der verbleibenden Gruppe wählen Sie alle, die Ihre Mitarbeitenden erledigen können und verteilen Sie dringende, wichtige Aufgaben an erfahrene Mitarbeitende. Abgestuft nach den Fähigkeiten der Mitarbeitenden verteilen Sie die verbleibenden Aufgaben.
Das Delegationsgespräch
Aus dem Vorgesagten ergibt sich, dass Sie Aufgaben richtig delegieren, indem Sie die zu delegierende Aufgaben identifizieren und die die geeignetste Person dafür auswählen. In einem persönlichen Gespräch erklären Sie dieser Person
- transparent und eindeutig , was das Ziel ist,
- stecken alle wesentlichen Eckpfeiler des Zieles ab,
- klären alle Einzelheiten, die zur Erreichung des Zieles notwendig sind,
- klären, ob die Person Zugang zu erforderlichen Informationen, Dokumenten und Systemen hat,
- betonen alle Einflüsse oder Abhängigkeiten politischer, wirtschaftlicher oder rechtlicher Natur,
- bieten jederzeit Hilfestellung durch Sie selbst oder andere anbieten.
Je nach Aufgabe kann es hilfreich sein, Ihrem Mitarbeitenden mitzuteilen, woran der Erfolg einer Aufgabe gemessen wird.
Durch Rückfragen können Sie sicherstellen, ob Ihr Mitarbeiter alles auch wirklich so verstanden hat, wie Sie es gemeint haben.
Das Delegationsgespräch bei agilen Aufgaben
Das Wesen agiler Aufgaben ist, dass weder Arbeitsweg noch der Zeitpunkt, wann mit einem Ergebnis gerechnet werden kann, feststeht. Daher unterscheidet sich auch das Delegationsgespräch bei agilen Aufgaben in wesentlichen Punkten von der Delegation von Aufgaben, deren Lösungswege bereits feststehen.
Agile Aufgaben können nur an Personen übergeben werden, die einen hohen Reifegrad hinsichtlich fachlichem Know How haben, denn Sie alleine sind für die Erarbeitung des Lösungsweges verantwortlich.
Bei manchen Aufgaben kann auch der Grad der Vernetzung im Unternehmen eine ausschlaggebende Rolle spielen, ob Sie an eine Person verantwortungsvoll delegieren dürfen, nämlich dann, wenn es die Zusammenarbeit unterschiedlichster Disziplinen erfordert.
Zielverfolgung beim Delegieren
Eine besonderen Bedeutung kommt der Zieleverfolgung zu.
Je nach Aufgabe setzen Sie fest, wann Sie das nächste Gespräch mit dem Mitarbeitenden führen, um die Ergebnisse präsentiert zu bekommen. Dabei ist wieder Ihre Einschätzung der Fähigkeiten und auch des Reifegrades des Mitarbeitenden gefragt.
Bei agilen Aufgaben kommt der Zielverfolgung ein anderer Stellenwert zu als beim Erledigen von Arbeiten, bei denen Arbeitswege und Ausgestaltung der Ziele von vornherein feststehen.
Da die Erarbeitung von Lösungen beim agilen Arbeiten bei den Mitarbeitenden liegt, die sich durch Ausprobieren einer Lösung nähern, ist es bei der Delegation solcher Aufgaben wichtig, dass regelmäßige Meetings abgehalten werden und somit in kurzen Abständen überprüft werden kann, wie die Arbeiten vorangehen. Denn nur dann, wenn Zwischenergebnisse überprüft werden, ist es möglich, dass Führungskraft oder auch der Kunde steuernd in die weitere Bearbeitung eingreifen kann.
Vorteile des richtig Delegierens
Richtig delegieren schafft Erfolge
Führungskräfte, die richtig delegieren, motivieren ihre Leute, weil die Tatsache, dass sie delegieren, das Signal setzt, dass sie Ihren Leuten sowohl auf prozesstechnischer als auch auf fachlicher Ebene vertrauen.
Sie setzen aber auch Zeichen, was die Weiterentwicklung Ihrer Leute anbelangt. Sie geben ihnen durch die Delegation Gelegenheit, sich fachlich aber auch im Unternehmen weiterzuentwickeln und eröffnen damit Möglichkeiten, sich im Unternehmen „einen Namen zu machen“.
Die Motivation Einzelner wirkt sich auf die Stimmung im Team aus. Dadurch dass der Einzelne von der Führungskraft gefördert wird, wächst auch das gegenseitige Vertrauen im Team, da sich die einzelnen Teammitglieder weniger als Einzelkämpfer sehen, die zusehen müssen, dass sie weiterkommen. Das Vertrauen, das die Führungskraft in sie setzt, schenkt ihnen Selbstvertrauen und macht sie im Auftreten sicher, sodass sie eher geneigt sind, andere zu unterstützen.
Dadurch unterstützen Sie nicht nur die Zusammenarbeit im Team sondern sorgen auch dafür, dass untereinander offen und ehrlich kommuniziert wird, was letztlich auch den Informationsfluss innerhalb Ihrer Leute verstärkt und das Wir-Gefühl stärkt.
Insgesamt sorgen Sie mit dem richtigen Delegieren sogar für ein gutes Betriebsklima, womit richtig Delegieren ein wichtiges Führungswerkzeug darstellt!
Die Delegation von Aufgaben hat natürlich auch für Sie selbst einen großen Vorteil, da Sie entlastet werden und Ressourcen frei spielen können, die Sie für Ihre strategische oder die Führungsarbeit nutzen können.
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