Führung

Führungsstile – leicht erklärt!

eine weibliche Führungskraft

Studien¹)²) belegen, dass 41% aller befragten Mitarbeiter mit ihren Führungskräften unzufrieden sind. 43% gaben sogar an, wegen der Führungskraft schon einmal ein Unternehmen verlassen zu haben.

Höchste Zeit also Führung bzw. Führungsstile neu zu hinterfragen.

Begriff des Führungsstils

Unter Führungsstil versteht man nach Gablers Wirtschaftslexikon³) „… die typische Art und Weise des Verhaltens von Vorgesetzten gegenüber einzelnen Mitarbeitern und Gruppen“.

Wissenschaft und Forschung zu Führungsstilen

Wissenschaft und Forschung haben festgestellt, dass Mitarbeiterzufriedenheit sich positiv auf die Kundenzufriedenheit auswirkt. Die Mitarbeiterzufriedenheit beeinflusst daher die Erfolge eines Unternehmens stark.

Gleichzeitig wurde erkannt, dass die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen in starkem Maße vom Führungsverhalten der Vorgesetzten abhängt. Dementsprechend wurden zahlreiche Versuche unternommen, um die „richtige“ Führung zu beschreiben und damit das Verhalten der MitarbeiterInnen prognostizieren zu können.

Verschiedene Autoren versuchten Führungsstile zu kategorisieren

Je nach Quelle werden drei bis neun verschiedene Führungsstile unterschieden.

Allesamt basieren auf dem Soziologen und Nationalökonomen Max Weber(1864 – 1920) und Kurt Lewin (1890 – 1947), dem Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie.

  • Weber unterscheidet den patriarchalischen, den autokratischen, den charismatischen und den bürokratischen Führungsstil.
  • Lewin unterscheidet die autoritäre Führung, die demokratische und die Laissez faire Führung.

Typische Kriterien einzelner Führungsstile

Aus diesen beiden Ansätzen, die in ihrer reinen Form in der Praxis selten vorzufinden sind, entwickelten sich in Folge Mischformen. Dennoch ist es sinnvoll, sich die Ausprägungen für ein besseres Verständnis einzeln näher anzusehen.

Führungsstile – Definitionen

Autokratischer oder patriarchalischer Führungsstil wird für das Verhalten der Führungskraft als uneingeschränkter Alleinherrscher verwendet. Die Mitarbeiter werden dabei an Entscheidungen nicht beteiligt. Das Verhalten des Vorgesetzten ist streng hierarchisch. Die Führungskraft verlangt von ihren Mitarbeitern unbedingten Gehorsam und Disziplin.

Der charismatische Führungsstil zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft eine starke persönliche Ausstrahlung besitzt. Dabei kann gerade in Krisenzeiten die charismatische Führung Zuversicht vermitteln und Angelegenheiten weiter bringen.

Als bürokratischer Führungsstil bezeichnet man jenen Stil, bei dem sich der Führungsanspruch aus den bürokratischen Regeln ableitet. Die Führungsfunktion ist nicht an eine Person gebunden, sondern auf Zeit verliehen und übertragbar. Als Werkzeuge der Führung gelten Richtlinien, Stellenbeschreibungen und Dienstanweisungen.

Lewins autoritärer Führungsstil definiert sich durch eine klare Abgrenzung von Vorgesetztem und MitarbeiterIn. Der Vorgesetzte erklärt erwartete Ergebnisse, gibt Arbeitsschritte vor und kontrolliert die Einhaltung aller Vorgaben. Der Mitarbeiter wird nicht in Entscheidungsprozesse eingebunden.

Der kooperative Führungsstil nach Lewin ist auch als demokratischer Führungsstil bekannt. Dabei vereinbaren Vorgesetzter und Mitarbeiter gemeinsam Ziele und MitarbeiterInnen werden auch in Entscheidungsprozesse eingebunden. Nichts desto trotz trifft die Führungskraft Endentscheidungen und verantwortet das Ergebnis.

Der Laissez-faire Führungsstil ist dadurch geprägt, dass eigentlich keine Führung statt findet. Der Mitarbeiter entscheidet Aufgaben und Erledigung derselben selbst. Die Führungskraft greift weder aktiv ins Geschehen ein, noch verteilt sie Lob oder Kritik. Der Freiraum der MitarbeiterInnen ist sehr groß und erlaubt dadurch das Ausleben individueller Stärken.

Führungsverständnis im 20 Jahrhundert

Aus den Ansätzen von Weber und Lewin hat sich das Modell der situativen Führung nach Hersey und Blanchard (1977)  entwickelt. Dabei wird der zu wählende Führungsstil sowohl von der Situation des Mitarbeiters als auch von äußeren Umständen beeinflusst. Das bedeutet, dass die Führungskraft in der Lage sein muss, ihren Führungsstil sowohl nach den Bedürfnissen des einzelnen Mitarbeiters als auch nach der jeweiligen Situation zu wählen ist.

Situativer Führungsstil

Grundsätzlich unterscheidet man zwischen fakten- bzw. aufgabenorientierten und beziehungsorientierten Führungsstilen, die je nach Reifegrad und Situation in der sich das Unternehmen und/oder der Mitarbeiter befindet, variabel eingesetzt werden.

grafischer Überblick über die Führungsstile

Entwicklungsstadien der Mitarbeiter

Vier Entwicklungsstadien des Mitarbeiters prägen dabei das Führungsverhalten:

  • Entwicklungsstadium 1 ist gekennzeichnet durch niedrige Kompetenz und hohes Engagement und findet sich bei Mitarbeitern, die neu (MA1) in ein Unternehmen eintreten oder mit neuen, unbekannten Aufgaben beauftragt werden.
  • Entwicklungsstadium 2  zeichnet sich durch das Vorhandensein einiger Kompetenz gepaart mit (relativ gesehen) wenig Engagement (MA 2) aus.
  • Im Entwicklungsstadium 3 weisen MitarbeiterInnen hohe Kompetenz und schwankendes, auch lustabhängiges Engagement (MA 3) auf.
  • MitarbeiterInnen (MA 4), wie sie sich jedes Unternehmen wünscht, befinden sich im Entwicklungsstadium 4 (E4). Sie versprechen hohes Engagement und hohe Kompetenz.

Führungsstile im situativen Führen

Im Entwicklungsstadium 1 wird empfohlen, den Mitarbeiter autoritär zu führen. Dabei ist insofern Vorsicht geboten, als autoritär nicht im Sinne von „despotisch“, „unfreundlich“ und „unsympathisch“ verstanden werden darf. Vielmehr geht es darum, dass der Mitarbeiter selbst kaum Entscheidungsgewalt hat und die Führungskraft verstärkt kontrollieren muss. Der Vorgesetzte sollte unterweisen (“telling”) und sich stark aufgabenseitig orientieren. Die Führungskraft weist an und kontrolliert.

Passend zum Entwicklungsstadium 2 sollte der Mitarbeiter sowohl aufgaben- als auch beziehungsorientiert (“selling”) geführt werden. Dieser Stil wird  kooperativer Führungsstil genannt. Der Mitarbeiter wird in die Entscheidungsfindung eingebunden. Die Letztentscheidung und die Verantwortung liegen bei der Führungskraft.

Der partizipierende, relationäre oder auch freundschaftliche Führungsstil (“participating”) ist für MitarbeiterInnen geeignet, die sich im Entwicklungsstadium 3 befinden. Da sie hohe Kompetenz aufweisen, ist dieser Führungsstil stark auf die Beziehung zum Mitarbeiter ausgerichtet. Die Führungskraft übergibt Aufgaben und Teilverantwortungen. Sie ruft Zwischenergebnisse ab, unterstützt und greift lediglich bei Bedarf steuernd ein.

Letztendlich benötigen MitarbeiterInnen im Entwicklungsstadium 4 weder besondere Zuwendung noch genaue Anweisungen hinsichtlich ihrer Aufgaben, weswegen der delegierende Führungsstil (“delegating”) dadurch geprägt ist, dass dem Mitarbeiter Aufgaben und dazugehörige Verantwortung übergeben werden. Allerdings heißt auch das nicht, dass der Vorgesetzte die Gesamtverantwortung abgibt.

Situation des Unternehmens

Im Zeiten der Unruhe, etwa wenn ein Unternehmen einen Changeprozess (z.B. Unternehmenskauf, Umstrukturierung, wesentliche Prozessänderungen, wesentliche Veränderungen in der Unternehmensführung) durchläuft, brauchen alle Mitarbeiter verstärkt Anleitung und Kontrolle. Daher sollen in Zeiten des Changes alle Mitarbeiter autoritär geführt werden. Die autoritäre Führung bezieht sich dabei auf sämtliche Neuerungen und Veränderungen, die auch ein Mitarbeiter der sich im Entwicklungsstadium 4 befindet, nicht kennt. Aus diesem Grund muss auch er in der anfänglichen Phase autoritär geführt werden.

Auch kann die Führungskraft neu sein. Da sich alle Mitarbeiter erst orientieren müssen, sind auch in dieser Situation alle Mitarbeiter autoritär zu führen. Erst nach und nach entscheidet die neue Führungskraft, welcher Mitarbeiter welchen Führungsstil benötigen.

Der autoritäre und der kooperative Führungsstil eignen sich also für Zeiten der Unruhe, der relationäre und delegierende Führungsstil für Ruhezeiten.

Führungsstile in der Arbeitswelt 4.0

Aktuell leben wir in der Arbeitswelt 4.0 oder auch VUCA Welt, was bedeutet, dass diese volantil (Volatility), unsicher (Uncertainty), komplex (Complexity) und mehrdeutig (Ambiguity) ist. Näheres dazu erfahren Sie unter Die neue VUCA Welt – was ist das?

VOPA+

Globalisierung und Digitalisierung erfordern daher auch in der Führung neue Wege als sie in den 80ern des vorigen Jahrhunderts passend waren.

Denn die Schnelllebigkeit und permanente Veränderung führen dazu, dass es immer weniger Ruhezeiten gibt. Nach Hersey und Blanchard würde das bedeutet, dass bei der situativen Führung alle Mitarbeiter in der Arbeitswelt 4.0 ausschließlich autoritär und kooperativ zu führen wären. Das würde aber dazu führen, dass das Bestreben von Mitarbeitern nach Selbstverwirklichung und Erfolgserreichung vollständig gehemmt würde, was wiederum Innovationen verhindern würde. Ein Zustand, der ein Unternehmen auf schnellstem Weg in den Ruin treiben würde.

Mit VOPA+ hat der Begründer Dr. Willms Buhse einen Führungsstil beschrieben, der die Führungserfordernisse der digitalen Welt beschreibt, der im wesentlichen darauf beruht, dass Führungskräfte Vernetzung unter den Mitarbeitern zulassen und fordern müssen, die Offenheit mitbringen müssen, um Raum für Experimente und eventuelles Scheitern zu geben, Partizipation unter Mitarbeitern fördern müssen und agil handeln müssen. Ausführlicher dazu lesen Sie in meinem Beitrag VOPA+.

Der Evolutionäre Führungsstil

Eine Vielzahl von modernen Autoren erkannten mit dem evolutionären Führungsstil die Notwendigkeit eines neuen Führungserfordernisses als Antwort auf die VUCA Welt. Auch nach ihnen bedarf es eines Führungsstils der schnelle Reaktionen auf Veränderung durch Selbstorganisation möglich macht. Der evolutionäre Führungsstil muss die geortete Überforderung der Führungskräfte beenden, der erhöhten Diversität der Mitarbeiterschaft entsprechen und immer mehr Aktionen auf Augenhöhe von Vorgesetztem und Mitarbeitern schaffen, egal, in welchem Reifegrad diese sich gerade befinden. Führungskräfte seien nämlich nach einigen Autoren4) mit der situativen Führung überfordert.

Der agile Führungsstil

Die agile Führung ist mittlerweile ebenso in aller Munde. Sie ist ebenso Antwort auf das Erfordernis der Unternehmen, sich an Veränderungen maximal schnell anpassen zu können.

Der agile Führungsstil unterstützt Mitarbeiter gemeinsam, die besten Lösungen für Herausforderungen zu finden. Führungskraft und Mitarbeiter agieren dabei auf Augenhöhe. Zentrale Werte der agilen Führung sind Offenheit für Neues, Kommunikation und flache Hierarchien.

Gemeinsamkeiten der neuen Führungsstile

VOPA, der evolutionäre und der agile Führungsstil haben im Kern alle gemeinsam, dass Führungskräfte nicht mehr die ausschließliche Quelle der Kompetenz sind. Vielmehr gehen alle drei Theorien davon aus, dass Mitarbeiter gemeinsam durch ein Maximum an Vernetzung neue Lösungen für neue Probleme finden sollen.

Meines Erachtens handelt es sich bei allen drei Führungsstilen nur um unterschiedliche Begrifflichkeiten, die alle das gleiche Thema beschreiben.

Eigener kritischer Standpunkt

Alle genannten Führungsstile der Arbeitswelt 4.0 basieren auf der Annahme, dass alle Mitarbeiter in gleichem Maße Willens sind, sich zu vernetzen. Dass alle das Know How besitzen, Agenden selbstständig zu erledigen, Lösungen eigenverantwortlich, selbstständig und selbstverantwortlich zu finden.

Dies trifft meines Erachtens nur dann zu, wenn eine Führungskraft ausschließlich Fachexperten führt, die allesamt das Know How besitzen selbständig zu agieren und alle auf dem gleichen Erfahrungsstand . Genau daran knüpft meine Kritik.

Am Beispiel von Corona und den damit von einen Tag auf den anderen geforderten Medienkompetenzen wurde deutlich sichtbar, dass nicht alle Mitarbeiter über den gleichen Ausbildungsstand und das gleiche Know How verfügten, um von einem auf den anderen Tag in die digitale Arbeitswelt zu switchen.

Die komplette Veränderung der Führungsarbeit in einen Führungsstil die allen Mitarbeitern auf Augenhöhe begegnet, ist meines Erachtens Theorie, denn es wird immer Mitarbeiter geben, die aus Schule oder Studium kommen und ins Unternehmen eingeführt werden müssen und daher zumindest eine Zeit lang autoritär zu führen sind.

Genauso wird es meines Erachtens noch lange Mitarbeiter geben, die ihre Selbstverwirklichung nicht ausschließlich in der Arbeit erfahren, sondern diese als Mittel zum Broterwerb sehen und daher nicht die Flexibilität und den Enthusiasmus aufbringen, autonom zu arbeiten. Eventuell wird deren Existenz mit der immer lauter werdenden Forderung nach dem bedingungslosen Grundeinkommen beendet.

Ausblick auf die neue Führung

Die intensive und langjährige Auseinandersetzung mit dem Thema Führung und Leadership bringt mich zu ähnlichen Ergebnissen, wie viele andere Leadershipexperten.

Ich glaube allerdings im Unterschied zu manchen Autoren4) , dass mehr denn je situativ geführt werden muss. Deshalb  reiht sich aus meiner persönlichen Sicht, der neue Führungsstil, welchen Namen er auch immer tragen mag, lediglich als weiterer Stil in das Modell der situativen Führung ein.

Fazit

Es gibt keinen absoluten, einzig richtigen Führungsstil, der auf alle Situationen und MitarbeiterInnen passt.

Der Führungsstil und die damit verbundenen Werkzeuge müssen individuell je MitarbeiterIn und Situation angewandt werden. Gelingt dies, darf dementsprechend hohe Mitarbeiterzufriedenheit erwartet werden. In diesem Fall spricht man von erfolgreicher Führung. Ein großer Fehler ist, alle MitarbeiterInnen in allen (Berufs-)Lebenslagen gleich zu behandeln. Leider höre ich nur allzu oft, dass Führungskräfte stolz darauf sind, „alle MitarbeiterInnen gleich zu behandeln“.

Dieser Beitrag bildet die Basis für die einzelnen Beiträge autoritäre Führung, kooperative Führung, relationäre Führung und delegierende Führung.
Eine Weiterentwicklung findet mit VOPA+, einem Führungsstil in der VUCA Welt statt.
Quellen:
Ausführlich zu den einzelnen Führungsstilen lesen Sie hier:

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