Wer sich Gedanken über die Mitarbeiterführung macht, kommt unweigerlich zur Frage wozu es Führung überhaupt braucht.
Besonders in Zeiten von flachen Hierarchien, lean Management und dem Bedürfnis nach Selbstverantwortung seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter könnte man meinen, dass die Rolle einer Führungskraft überflüssig ist.
Wozu braucht es Mitarbeiterführung?
Fragt man angehende Führungskräfte nach ihren Motiven, Führungskraft sein zu wollen, bekommt man häufig zur Antwort, dass es zur eigenen Karriere gehöre, eine solche Position zu übernehmen.
Demnach erfüllt Führung lediglich einen Selbstzweck, denn es winken höhere Gehälter, eine angesehene Stellung im Unternehmen und auch gegenüber Kundinnen, Kunden und Partnerfirmen. Manchmal ist es auch das Firmenauto, das zum Erlangen der Führungsposition motiviert.
Derart Motivierte verkennen den Zweck von Mitarbeiterführung allerdings völlig!
Ein Experiment zur Führung
Die Notwendigkeit von Mitarbeiterführung ist leicht zu verstehen, wenn man sich vorstellt, dass man eine wahllos zusammengestellte Gruppe mit der Lösung einer Aufgabe konfrontiert.
Beobachtet man eine solche Gruppe, dann dauert es oft eine Weile, bis sich jemand meldet, um den ersten Lösungsansatz zu präsentieren.
In dem Moment wo alle bereit sind, an der Lösung einer Aufgabe zu arbeiten, entsteht ein Team, das eben dadurch gekennzeichnet ist, ein gemeinsames Ziel erreichen zu wollen.
Im schlechtesten Fall wird übrigens überhaupt niemand den Anfang machen wollen und alle darauf warten, dass sich ein(e) andere(r) meldet, um den Weg zur Zielerreichung zu konkretisieren.
Manchmal aber sitzen natürliche Alphas in solchen Runden, die gewohnt sind, sofort das Ruder zu übernehmen und das auch gerne und schnell tun. Wenn sich eine solche Person meldet, wird diese Person (vorerst) als Anführer(in) anerkannt.
Exkurs: Teamphasen
Anfänglich wird die Anführerin oder der Anführer ihre oder seine Ideen zur Strategie vorstellen.
Die Teammitglieder halten sich vorerst zurück und hören zu. Diese Phase der Teamentstehung nennt man „Forming“.
Sie ist dadurch geprägt, dass die Mitglieder des Teams die Situation bzw. die sich formierenden Rollenpositionen beobachten. In dieser Phase läuft der gedankliche Entscheidungsprozess ab, ob sie mit der Führung und der Strategie einverstanden sind.
Es werden unbewusste Entscheidungen getroffen, in welcher Rolle man selbst am Geschehen teilhaben möchte.
Im Bestfall wird die Rolle der Anführerin oder des Anführers rasch akzeptiert und das Team gelangt sehr schnell in die Phase der Auseinandersetzung („Storming“). Diese Phase wird umso intensiver je mehr Teammitglieder die Anführerrolle für sich beanspruchen.
Je mehr Personen sich mit der vorgestellten Strategie einverstanden erklären, desto schneller wird der Prozess voranschreiten und desto mehr wird jene Person als Anführerin oder Anführer akzeptiert, die den Anfang gemacht hat.
Sobald die Rolle der Anführerin oder des Anführers von allen akzeptiert wird, tritt das Team in die produktive Phase ein.
Es wird konstruktiv daran gearbeitet, wer welchen Beitrag dazu leisten muss („Norming“), um das gemeinsame Ziel zu erreichen. In dieser Phase wird der gemeinsame Weg konkretisiert, indem geklärt wird, wie die einzelnen Beitragsleistungen ineinander greifen. Die Teammitglieder geben einander wechselseitig Feedback und bieten Unterstützungsleistungen an.
Sobald alle Teamrollen besetzt und die Lösungswege klar sind, macht sich das Team an die Umsetzung.
In dieser Phase („Performing“) unterstützt die Anführerin oder der Anführer, räumt Hindernisse aus dem Weg, korrigiert eingeschlagene Wege, motiviert die Teammitglieder am Ball zu bleiben und behält idealerweise den Blick auf den Gesamtfortschritt.
Dieser kurze Exkurs zeigt die Notwendigkeit von Mitarbeiterführung sehr deutlich.
Denn die/der Anführer(in) setzt die Initialzündung für das Geschehen und muss das Ziel vorgeben bzw. konkretisieren. Da in Folge die einzelnen Teammitglieder mit der Lösung der Einzelaufgaben beschäftigt sind, ist es Aufgabe der Führungsperson, den Überblick zu behalten, steuernd einzugreifen, zu unterstützen und die Fürsorge für alle Teammitglieder zu wahren.
Definition und Bedeutung von Mitarbeiterführung
Aus der obigen Beschreibung lässt sich auch die Definition von Mitarbeiterführung leicht ableiten:
Gablers Wirtschaftslexion definiert die Mitarbeiterführung als „Zielgerichtetes soziales Einflusshandeln im Rahmen von Profit- oder Non-Profit-Organisationen. Beteiligte sind neben einer Führungskraft mindestens ein dieser weisungsmäßig unterstellter Mitarbeiter“.
Mit einfachen Worten versteht man also unter Mitarbeiterführung, die aktive und gezielte Einflussnahme auf das Verhalten von Teammitgliedern zur Erreichung eines gemeinsamen Zieles.
Aufgrund der geschilderten Teamentstehungsdynamik ist auch die Bedeutung der Mitarbeiterführung schnell klar.
Ohne Initialzündung der Anführerin oder des Anführers wird der Formierungsprozess nicht gestartet, es gäbe niemanden der die Kommunikation moderiert, es gäbe niemanden der die Produktivitätsprozesse unterstützt, ein wachsames Auge für drohende Gefahren hat, eingreift, wenn einzelne Teammitglieder vom Weg abkommen oder die Lust verlieren.
Aufgaben der Mitarbeiterführung
Aus den Teamdynamiken lassen sich die relevanten Aufgaben von Führungskräften für die Mitarbeiterführung umfassend ableiten.
1. Festsetzen der Strategie
Die Strategien einzelner Bereiche in einem Unternehmen müssen sich an den Unternehmenszielen orientieren.
Aufgabe der Führungskraft ist es, die Unternehmensziele in Bereichsstrategien umzuwandeln und Unternehmensziele auf ihrer Ebene in Bereichs- bzw. Teamziele herunterzubrechen.
Je nach Art des Geschäftsgegenstands, der Größe des Bereiches und eventuell auch der Hierarchieebene wird die Führungskraft alleine oder mit dem Team den Strategieprozess unter Einbeziehung sämtlicher Einflussfaktoren erarbeiten und Markttrends und Wettbewerb in die Beurteilung miteinfließen lassen.
Für die Umsetzung der Strategie muss die Führungskraft einen detaillierten Aktionsplan entwickeln, die Verantwortlichkeiten klar verteilen und Meilensteine festsetzen.
Während der Umsetzung ist es Aufgabe der Führungskraft, den Fortschritt zu überwachen und die Strategie bei Bedarf anzupassen, um auf Veränderungen der Umgebung zu reagieren. Dieser Prozess ist insofern besonders wichtig, als sichergestellt werden muss, dass die festgesetzten Maßnahmen relevant und effektiv sind.
2. Transparente Kommunikation
Kommunikation von Einzelzielen
Mit ihrer Kommunikation an die Mitarbeiter schaffen Führungskräfte die Grundlage, die es den Mitarbeitern möglich macht, Ziele tatsächlich zu erreichen.
Diese Kommunikation muss möglichst transparent und nachvollziehbar sein.
Neben dem Verständnis des Mitarbeiters, welche konkrete Aufgabe er erledigen soll, ist es auch erforderlich, dass er den Sinn in dieser Aufgabe sieht. Wenn ein Mitarbeiter diesen Sinn nicht erkennt, die Aufgabe vielleicht sogar als kontraproduktiv für die Zielerreichung erachtet, wird er sie – wenn überhaupt – nur widerstrebend erfüllen.
Diese Tatsache ist der Grund, warum man Zielvereinbarungen zweitseitig abschließen sollte. Nur wenn Sie das Commitment Ihres Mitarbeiters erhalten, wird er gewillt sein, vollen Einsatz zu leisten.
Leider stehen Führungskräfte in der Praxis bei der Festsetzung der Einzelziele häufig vor einer Reihe von Problemen, die letztlich dazu führen, dass man immer stärker von der Führung über Ziele („Management by objectives“) abkommt.
Festsetzung zum falschen Zeitpunkt
Die Mitarbeitergespräche in den meisten Unternehmen richten sich nicht nach den Erfordernissen der Zielefestsetzung sondern verfolgen meist andere Ziele.
Da die Abhaltung im Regelfall von der jeweiligen Personalabteilung getrieben wird, tritt ihr eigentlicher Sinn völlig in den Hintergrund. Und so kommt es, dass in den meisten Unternehmen die Zielvereinbarung im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs gegen Ende des ersten Quartals eines Geschäftsjahres stattfinden.
Jeder Volksschüler wird bestätigen, dass das zu spät ist. Wenn Performancegespräche im ersten Quartal stattfinden bedeutet das, dass bereits ein Viertel des Jahres vergangen ist und der Mitarbeiter erst nach Festsetzen der Ziele in die Gänge kommt.
Falsche Inhalte
Vor allem in großen Unternehmen ist die Gefahr sehr hoch, dass die Unternehmensziele nicht mehr in der Form in einer untergeordneten Organisation ankommen, wie sie von der Geschäftsleitung festgesetzt wurden.
Je mehr Ebenen sich zwischen der Geschäftsleitung und den Einheiten befinden, desto höher ist die Gefahr, dass übergeordnete Bereiche Ziele missinterpretieren oder Strategien entwickeln, ohne sich an den Unternehmenszielen zu orientieren.
Zudem geben häufig prozesstechnische Faktoren den Ausschlag dafür, welche Ziele vereinbart werden dürfen. Wenn zum Beispiel der IT kein unzumutbaren Aufwand beschert werden soll und deshalb die Quantität und nicht die Qualität den Ausschlag für die Zielvereinbarung gibt, verfehlt diese ihr Ziel komplett.
Falsche Adressaten
In meiner Zeit als Führungskraft war ich gezwungen, selbst jenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die wenig bis gar keinen Kontakt zu den Kunden unseres Unternehmens hatten, Umsatzziele vorzuschreiben.
Regelmäßig wurde ich von ihnen gefragt, wie denn die Betroffenen zum Erreichen dieser Ziele betragen könnten.
Nun ist es durchaus möglich, der Assistentin zu erklären, dass jeder Beitrag, den sie zum Gesamtbeitrag leistet, sich letztlich in den Umsatzzahlen niederschlägt. Gleichzeitig dürfen wir uns nicht wundern, dass die Assistentin uns nur müde anlächelt, denn beim Anfertigen von Kopien oder dem Kaffee servieren denkt sie sicher nicht daran, dass sie mit diesen Leistungen den zu generierenden Umsatz beeinflusst.
Führungskräfte zu zwingen, ihren Mitarbeitern mit kreativen Gedankenansätzen Unlogisches als Logik zu erklären, bewirkt lediglich, dass Führungskräfte unglaubwürdig werden.
Führungskräfte müssen die Freiheit haben, realistische und vor allem sinnvolle Ziele für ihre Mitarbeiter festzusetzen. Und es muss ihnen das Vertrauen entgegengebracht werden, beurteilen zu können, in welchem Maße ihre Mitarbeiter das Ziel erreicht haben.
Die oftmals durchaus berechtigte Angst, dass Führungskräfte das System ausnutzen, z.B. indem allen Mitarbeitern die höchstmögliche Zielerreichung bescheinigt wird, sollte Sie nicht am Zielemodell sondern an der Führungskraft zweifeln lassen.
3. Organisation von Abläufen und Prozessen
Nachdem es Aufgabe der Führungskraft ist, die Gesamtsituation im Auge zu behalten, ist es auch sie, die in der Lage ist, Schwachstellen eines Prozesses zu erkennen.
Einzelne Mitarbeiter sind dabei oft nur in Teilschritte involviert und sollten Verbesserungsvorschläge einbringen dürfen.
4. Moderation der Teamkommunikation
Besonders in kleinen Teams gehen Führungskräfte davon aus, dass es aufgrund der Teamgröße und der Tatsache, dass die Teammitglieder oft auch räumlich in engen Kontakt stehen, dass es nicht nötig wäre, regelmäßig gemeinsame Gespräche mit dem Team zu führen.
Das ist ein Irrtum, denn selbst wenn Mitarbeiter untereinander in regen Austausch stehen, bedeutet das nicht zwangsläufig, dass sie sich über die Arbeit austauschen und auch nicht, dass sie alle die gleichen Informationen erhalten und den gleichen Wissenstand besitzen.
Es ist Aufgabe der Führungskraft, dafür zu sorgen, dass die Teammitglieder über überschneidende Themen informiert sind.
Ein regelmäßiges Meeting in Form eines wöchentlichen Jour Fixes sorgt dafür, dass auch Mitarbeiter, die nicht eng in einen Prozess der anderen eingebunden ist, darüber informiert wird, wo das Team steht.
Zusätzlich ist es Aufgabe der Führungskraft in einem solchen Meeting Informationen zu allgemeinen Abläufen im Unternehmen zu geben und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch über sonstige wichtige Themen zu informieren.
Neben einer Struktur, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dadurch gegeben wird, wird die Bindung zum Team und zum Unternehmen gestärkt und damit die Identifizierung mit dem Unternehmen gefördert bzw. aufrecht erhalten.
5. Unterstützung der Produktivität durch Steuerung der Einzelmaßnahmen
Dieses regelmäßige Meeting dient auch dazu, im Big Picture vorausschauend zu klären, welche Ereignisse Prozesse stören könnten.
Durch die Beteiligung aller in diesen Gesprächen kann der Einfluss einer Maßnahme auf alle Prozessbeteiligten abgeschätzt werden und falls erforderlich, eine Korrektur im Prozess vorgenommen werden.
6. Beseitigen von Hindernissen
Aufgabe der Führungskraft ist es auch, Hindernisse aus dem Weg zu räumen etwa indem man auf übergeordneter Ebene interveniert, sich um den Ausfall von Systemen oder Geräten zu kümmern, Schnittstellen abzuklären oder sonstige Probleme zu lösen, die die Mitarbeiterin oder den Mitarbeiter an der Erfüllung ihrer oder seiner Aufgabe hindert.
7. Motivation der Mitarbeitenden
Zu den wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft gehört jedenfalls die laufende Motivation der Mitarbeitenden.
Dazu zählen neben der verbalen Anerkennung auch, dass die Führungskraft stets für alle Mitarbeitenden und ihre Probleme greifbar ist und eine offenes Ohr für Wünsche und Anliegen hat.
Extrinsische Motivationswerkzeuge wie z.B. die Gehaltserhöhung, die Essensboni oder die geförderte Weiterbildungsmaßnahme sind dabei übrigens nur wenig nachhaltig.
Viel eher kann eine Führungskraft ihre Mitarbeitenden motivieren, wenn sie dafür sorgt, dass die Teammitglieder sich in ihrer Arbeitsumgebung wohlfühlen und der Zusammenhalt im Team hoch ist. Diese Motivatoren sorgen dafür, dass die intrinsische Motivation, also jene die aus dem Mitarbeitenden selbst kommt, hoch bleibt. Denn wenn Arbeitsimpulse und Leistungsbereitschaft aus den Mitarbeitenden selbst kommen, sind sie langfristig bereit ihren Job gut zu machen.
8. Treffen von Entscheidungen
Entscheidungsschwache Führungskräfte lähmen und behindern Prozessfortschritte und frustrieren Mitarbeitende dauerhaft.
Entscheidungsfreudige Führungskräfte hingegen werden von ihren Mitarbeitenden als sicher, entschlossen, aktiv und reaktionsschnell wahrgenommen. Mitarbeitenden wissen, dass sie sich auf ihre Führungskräfte verlassen können und fühlen sich nicht in ihrem Tun ausgebremst.
9. Kontrolle von Ergebnissen
Ganz besonders agile Arbeitsmethoden erfordern regelmäßige Fortschrittskontrollen. Dabei ist allerdings Vorsicht geboten, denn Kontrolle wird von Mitarbeitenden schnell als unerwünschte Bevormundung verstanden.
Die Führungskraft trägt die Gesamtverantwortung für die Bereichs- bzw. Teamergebnisse und sollte schon deshalb stets über den Fortschritt informiert werden. Es ist ihr aber auch nur möglich, steuernd einzugreifen, wenn sie Zwischenergebnisse kennt.
Prinzipiell anerkennen Mitarbeitende die Notwendigkeit, dass Führungskräfte über den Arbeitsfortschritt Bescheid wissen müssen. Gleichzeitig werden damit aber negative Gefühle ausgelöst, die darauf beruhen, dass befürchtet wird, man vertraue weder dem Mitarbeiter noch seinen Fähigkeiten.
Gleichzeitig besteht oft Angst davor, tatsächlich einen Fehler gemacht haben zu können, der durch die Information bekannt wird.
Daher liegt es am Einfühlungsvermögen der Führungskraft, weder vertrauenszerstörende Kontrollen durchzuführen, noch die Angst der Mitarbeitenden vor Fehlern zu schüren.
Solange sich die Kontrolle am Unternehmenserfolg orientiert und die Art der Kontrolle nicht als unangenehme, unnötige Einmischung verstanden wird, wird sie von Mitarbeitenden akzeptiert und mitgetragen werden.
10. Förderbedarfe erkennen und initiieren
Die regelmäßigen Beschäftigung mit den Mitarbeitenden und ihren Arbeitsergebnissen verschafft der Führungskraft auch ein gutes Bild darüber, welche Weiterbildung im Einzelfall gefördert werden soll.
Damit wiederum erhält der Mitarbeitende das Signal, dass in seine Weiterentwicklung investiert wird, er es wert ist, dass man sich um den Ausbau seiner Kompetenzen kümmert.
Dies stellt auch ein wertschätzendes Signal an den Mitarbeiter dar, das seine Motivation steigert.
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