Erfolgreich Mitarbeit­er motivieren!

Mitarbeiter motivieren und damit langfristig ans Unternehmen zu binden, wird besonders in Zeiten des War for Talents und des Fachkräftemangels immer wichtiger.

Dabei ist allerdings die Frage, ob der obligate Tischtennistisch und der oft in Inseraten erwähnte Obstkorb tatsächlich geeignet sind, um die Motivation der MitarbeiterInnen zu steigern.

Dieser Beitrag soll Ihnen helfen, herauszufinden, welche Motive bei Ihren Mitarbeitern zu größtmöglicher Zufriedenheit führen, um folglich genau diese Bedürfnisse zu befriedigen.

Theoretische Ansätze zur Motivation

Motivator-Hygienetheorie nach Herzberg

Die Motivator-Hygienetheorie oder auch Zwei-Faktorentheorie (1959) nach Frederick Herzberg unterscheidet zwei Einflussgrößen auf die Motivation von MitarbeiterInnen, die damit auch die Bindung der MitarbeiterInnen zum Unternehmen beeinflusst.

Herzberg ging davon aus, dass es Faktoren gäbe, deren Vorhandensein die Motivation eines Mitarbeiters nicht positiv beeinflusst sondern eine Grundvoraussetzung darstellen.

So führt zum Beispiel das Thema Gehalt seiner Ansicht nach zwar zur Unzufriedenheit, wenn es nicht oder nicht ausreichend bezahlt wird, nicht aber zu einem Zustand der höheren Zufriedenheit, wenn es ausreichend bezahlt wird. Nach Herzberg ist der Mitarbeiter im Falle der Entlohnung lediglich nicht unzufrieden (im Unterschied zu „zufrieden“). Aus diesem Grund nennt Herzberg Faktoren, die keine höhere Zufriedenheit nach sich ziehen „Hygienefaktoren“.

Anders sieht es seines Erachtens aus, wenn sogenannte „Motivatoren“ ins Spiel kommen. Diese führen beim Mitarbeiter zum Zustand der „Zufriedenheit“ oder der „Nichtzufriedenheit“, wenn es daran mangelt.

Die strikte Trennung zwischen Hygiene und Motivationsfaktoren gilt mittlerweile als überholt und stellt nur einen unter mehreren Kritikpunkten an der Herzberg’schen Theorie dar.

Nichtsdestotrotz bietet die Herzberg’sche Theorie für Führungskräfte in der Praxis einen geeigneten Leitfaden, worin die Motivatoren für den jeweiligen Mitarbeiter oder die jeweilige Mitarbeiterin liegen könnten.

Bedürfnispyramide nach Maslow

Die Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow (1908 – 1970) beschreibt menschliche Bedürfnisse und Motivatoren auf sehr einfache Weise. Maslow ging davon aus, dass der Mensch durch ein angeborenes Wachstumspotential angetrieben werde, um sein höchstes Ziel – die Selbstverwirklichung – zu erreichen.

Die vereinfachte Darstellung als Pyramide führt häufig zur fälschlichen Annahme, dass unterste Ebenen der Pyramide gänzlich erfüllt sein müssten, um die nächste Ebene erreichen zu können.

Tatsächlich aber reicht schon ein geringerer Befriedigungsgrad aus, um das nächsthöhere Bedürfnis in den Vordergrund treten zu lassen, weshalb die Bedürfnispyramide in Lehrbüchern häufig in einem dynamischen Modell dargestellt wird.

Auch Maslows Theorien riefen zahlreiche Kritiker auf den Plan.

Für die Führungspraxis bietet jedoch auch dieses Modell hilfreiche Ansätze, um die Motivationskriterien unserer MitarbeiterInnen feststellen zu können.

Befriedigung menschlicher Grundbedürfnisse als Motivation

Mitarbeiter motivieren durch physiologische Bedürfnisse

Wenn Bewerber im Vorstellungsgespräch gefragt werden, warum sie in diesem oder jenem Unternehmen arbeiten wollen, dann brennt sicher vielen die Antwort „Weil ich Geld verdienen muss!“ auf der Zunge.

Diese auf der Hand liegende Antwort befriedigt die wenigsten RecruiterInnen und der Grund dafür ist ebenso offensichtlich.

RecruiterInnen befinden sich selbst zum Zeitpunkt des Bewerbungsgespräches auf einem höheren Level der Bedürfnisbefriedigung als jenem der Sicherstellung der physiologischen Bedürfnisse (z.B. Grundbedürfnisses ein Dach über dem Kopf zu haben und dieses langfristig finazieren zu können), daher haben sie diesen Aspekt möglicherweise auf einer Denkebene vor Augen, nicht aber auf einer emotionalen Ebene.

Zwischen dem Bewusstsein des Recruiters und jenem des Bewerbers, der eventuell schon längere Zeit arbeitssuchend ist, klaffen also zum gleichen Zeitpunkt Welten.

Während der Recruiter eventuell am Weg zur Selbstverwirklichung ist, und sich vielleicht schon die nächste Beförderung erhofft, ist der Bewerber darauf angewiesen, irgendeinen Job zu bekommen, um seinen Lebensunterhalt zu verdienen.

Natürlich dämpfen Sozialleistungen dieses dringende Bedürfnis, wenige hängen aber gerne in der sozialen Hängematte, da wir alle das angeborene Bedürfnis haben, vorwärts zu kommen.

Diese Situation macht es besonders für Berufsanfänger sehr schwierig, dem Recruiter Antworten zu geben, die ihm gefallen könnten, weil der Berufsanfänger die höheren Stufen der Bedürfnissbefriedigung noch gar nicht im Fokus hat.

Mitarbeiter motivieren durch Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses

Jeder Mensch sucht nach Orientierung und Sicherheit.

Abgesehen von grundlegenden Bedürfnissen wie z.B. keine Terroranschläge erleben zu müssen, möchte der Mensch sich darauf verlassen können, dass Dinge so eintreten, wie er sie erwartet. Vor allem dann, wenn er seine Handlungen auf diese Sicherheit hin ausgerichtet hat.

Treten Ereignisse nicht in der erwarteten Form ein, zieht das Frust nach sich.

Ganz besonders deutlich wird dieses Sicherheitsbedürfnis in unserer aktuellen VUCA Situation. Die Welt von heute ist volantil, unsicher, komplex und mehrdeutig. Je stärker die Sicherheit beeinträchtig ist, desto mehr steigt das menschliche Bedürfnis danach.

Besonders nach einem Jahr laufend verhängter Lock Dows wage ich zu behaupten, dass das Sicherheitsbedürfnis besonders hinsichtlich der Jobs gestiegen ist. Und ich vermute, dass die diesbezügliche Unbekümmertheit der Generationen y und z vor Corona eingebüßt wurde.

Daher sind auch Umfrage Ergebnisse der Generation Corona, deren Misstrauen in staatliche und gesellschaftliche Instutionen hoch ist und die sich zu 3/4 dazu aussprechen, dass das Bildungssystem nicht gut auf den Arbeitsmarkt vorbereitet, wenig überraschend. ¹)

Mitarbeiter motivieren durch das Einkommen

Beim Einkommen stimme ich den Ergebnissen von Herzberg stark zu, wenn seine Kritiker auch behaupten, dass es keine empirische Übereinstimmung gäbe. Der Mensch geht am Beginn eines neuen Jobs davon aus, ein bestimmtes Gehalt zu verdienen.

Meine eigenen Erfahrungen als ehemalige Personalverantwortliche zeigen, dass in dem Moment, wo der Mitarbeiter selbst den Wunsch nach einer Gehaltsanpassung äußert, diese als Recht angesehen wird.

Diese Annahme des Mitarbeiters führt daher nicht dazu, dass er durch die gewährte Gehaltsanpassung zufriedener und sogar motivierter wäre, sondern dass im Falle der Nichtanpassung des Gehalts dieser Umstand zur wachsenden Unzufriedenheit führt.

Insoferne folge ich der Ansicht Herzbergs, dass das Einkommen lediglich einen Hygienefaktor darstellt!

Ein zumindest kurzfristiger Motivator kann die Gehaltsanpassung sein, wenn sie ohne ausdrücklichem, geäußerten Wunsch seitens des Mitarbeiters gewährt wird. Allerdings glaube ich, dass sie dann vom Mitarbeiter als Ausdruck der Anerkennung, des Lobes oder der Wertschätzung gewertet wird. Und diese Werte stellen auch nach Herzberg Motivatoren dar.

Der ständige Hype um Arbeitskräftemangel, neue Jobs die durch die Digitalisierung entstanden sind und hauptsächlich von digital Natives bedient werden und die Möglichkeit im Internet, Informationen über übliche Gehälter haben dazu geführt, dass junge Menschen deutlich selbstbewusster auftreten, wenn es um den eigenen Wert geht, als dies noch in der Vergangenheit der Fall war.

Einfluss des Privatlebens auf die Arbeitszufriedenheit

Außendiensttätigkeiten oder gar berufsbedingte, tage- oder wochenweise Abwesenheiten beeinflussen das Privatleben sehr. Für den einen Mitarbeiter ist es eventuell eine Belastung für den anderen, der gerne reist, möglicherweise eine Bereicherung.

Deshalb ist es für Führungskräfte wichtig, die Veränderung privater Umstände ihrer MitarbeiterInnen wahrzunehmen und zu berücksichtigen.

Zum Beispiel beeinflusst die Geburt eines Kindes Arbeitsverhältnisse mit hohem Reisepensum eventuell so stark, dass der Beruf nicht mehr ausgeübt werden möchte.

Scheidungen und damit verbundene Kinderaufteilungen können ebenso ein starkes Veränderungsbedürfnis hervorrufen und sind eventuell keine Themen, die in der Arbeit kommuniziert werden. Es liegt daher an den Führungskräften ein offenes Ohr für die individuellen Bedürfnisse der MitarbeiterInnen zu haben und diese auch von sich aus orten zu können.

Immer häufiger lese ich in sozialen Medien, dass Versorgungspflichten für Tiere ein starkes Motiv für Arbeitszeiten sind. Manche Jobsuchende gehen sogar soweit, dass Sie nur dann einen Job machen wollen, wenn ihnen gewährt wird, den Hund mitzunehmen.

Befriedigung sozialer Bedürfnisse als Motivation

Status als Arbeitsmotivator

Waren in der Generation der Baby Boomer und X‘ ler eventuell noch die Rolex und der 5er BMW interessant, um Zeugnis vom Status des Mitarbeiters abzugeben, so sind diese heutzutage durch Statussymbole abgelöst, die nicht so leicht als solche erkennbar sind.

Z.B. kann die Tatsache, in einem nachhaltig produzierenden Unternehmen arbeiten zu wollen und somit auf ganzer Linie umwelt- und klimabewusst zu sein, Image- und Statusrelevant für den Mitarbeiter sein.

Mitunter kann es dabei für die Führungskraft schwer sein, zu erkennen, ob das motivierende Thema tatsächlich ein Statusthema ist, insbesondere dann, wenn der eigene Statusbegriff bzw. das Verständnis darum ein völlig anderes ist.

In diesen Themenkreis spielt besonders das Thema „Führen der Generation Y und Z“. Bewegt sich die Führungskraft selbst in dem Verständnis einer anderen Generation kann es für sie schwer oder gar nicht erkennbar sein, dass es sich beim motivierenden Thema um ein Statusthema handelt.

Am Beispiel der Friday for Future Bewegung sieht man sehr deutlich, dass verschiedene Motive relevant sein können, sich zu engagieren. Vordergründig geht es für viele Teilnehmer bestimmt darum, Klima und Umwelt zu schützen. Für eine bestimmt ebenso große Gruppe, wird es aber darum gehen, das eigene Image vor sich herzutragen oder aber aus dem Bedürfnis der Zugehörigkeit an den Demos teilzunehmen.

Persönliche Beziehungen motivieren Mitarbeiter

Eine Motivation für eine starke Bindung zum Unternehmen ist für viele Menschen, die Zugehörigkeit zu einer für sie wichtigen Gruppe.

So kann für den einen das Verhältnis zur Führungskraft entscheidend sein, während für die andere die Bindung zu Kolleginnen und Kollegen ausschlaggebend und wichtig ist.

Solche Faktoren müssen insbesondere bei anstehenden Veränderungen berücksichtigt werden.

Wenn Sie im Zuge von Organisationsänderungen oder auch nur Übersiedlungen ganze Teams oder eventuell Sitznachbarn auseinanderreißen, kann dies ein Grund für den Mitarbeiter sein, seine starke Bindung zum Unternehmen zu verlieren.

Dieser Aspekt des Zugehörigkeitsbedürfnisses ist durch die Corona Krise besonders deutlich geworden, da im Zuge dessen viele Teams beklagen, den Anschluss an die Mitglieder verloren zu haben.

Eine bislang starke Bindung zum Unternehmen aufgrund des Geflechts der MitarbeiterInnen untereinander kann also durch die Home Office Situation negativ beeinflusst werden.

Diesen Aspekt sollten sich besonders Führungskräfte deutlich machen, die in der Regel ein weniger hohes Zugehörigkeitsbedürfnis zu Teammitgliedern haben (sollten).

Ich wage zu behaupten, dass vielen Führungskräften überhaupt nicht bewusst ist, dass die Bindung zu ihnen selbst oder zu Teammitgliedern ein entscheidender Motivator für Mitarbeiter sein kann!

Befriedigung indivueller Bedürfnisse als Motivation

Arbeitsbedingungen als Motivation im Berufsleben

Auch die Arbeitsbedingungen sieht Herzberg als Hygienefaktoren an, die bei Nichtvorhandensein zur Unzufriedenheit führen. Wenn Bewerber ihre Mindestanforderungen in einem Jobinserat nicht erfüllt sehen, bewerben sie sich von vornherein nicht.

Dabei kann es sich um Arbeitsort oder -zeit, wie z.B. Schicht- oder Wochenendarbeit handeln.

Führungskräfte müssen daher bei Änderungen der grundlegenden Arbeitsbedingungen darauf achten, dass diese nicht zu hoher Unzufriedenheit führen, was z.B. dadurch ausgelöst wird, dass das Unternehmen seinen Standort ändert, Arbeitszeiten sich z.B. aufgrund gesetzlicher Änderungen wie z.B. einer Sonntagsöffnung ändern, oder das Unternehmen gesamt auf Home Office umstellt, was nicht jedermanns Sache ist.

Kompetenz der Führungskraft als Motiv für Arbeitszufriedenheit

Die Kompetenz der Führungskraft geht mit den Arbeitsbedingungen einher. Besonders für Menschen, die sehr stark von eigener und fremder Kompetenz getriggert werden, ist die Kompetenz der Führungskraft ein wesentlicher Faktor, der über ihre Zufriedenheit im Job bestimmt.

Herzberg grenzt die Kompetenz auf die technische Kompetenz ein.

Da die fachliche Kompentenz einer Führungskraft gegenüber der Führungskompetenz oftmals weniger bedeutend ist, wird wohl der Einzelfall dafür entscheidend sein, ob sich die mangelnde Fachkompetenz negativ auf die Zufriedenheit der MitarbeiterInnen auswirkt.

In jedem Fall bin ich allerdings davon überzeugt, dass die Kombination mangelnde Fach- und Führungskompetenz zur Unzufriedenheit aller MitarbeiterInnen führt.

Mehr darüber, wie sich schwache Führung auf die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt, können Sie übrigens in Schwache Führung kostet viel Geld! erfahren!

Firmenpolitik und Verwaltung als Arbeitsmotivation

Änderungen der Unternehmenskultur etwa bei Firmenfusionen oder Änderungen im Management beeinflussen sehr häufig das Wohlgefühl der MitarbeiterInnen und können zu einem starken Unzufriedenheitsgefühl führen.

Auch diesen Faktor rechnet Herzberg zu den Hygienefaktoren, deren Vorhandensein nicht zu größerer Motivation, ihr Fehlen aber zu größerer Unzufriedenheit beitragen.

Menschen die sich in Strukturen wohlfühlen, deren Verwaltung klar organisiert ist, erleben häufig ein Unzufriedenheitsgefühl, wenn diese Strukturen aufbrechen, was in unserer Zeit des raschen Wandels sehr häufig der Fall ist.

Umgekehrt kann das zunehmende Erfordernis nach Organisation von wachsenden Startups dazu führen, dass MitarbeiterInnen die flache Hierachien, große Entscheidungsfreiräume und informellen Umgang auf allen Ebenen schätzen, ihre Motivation mit dem Einzug von Hierachieebenen verlieren.

Erfolgserlebnisse und Anerkennung – starke Zufriedenheitsmotive

Erfolgserlebnisse verleihen Menschen mehr Eigenanerkennung und ziehen (hoffentlich) auch Anerkennung, Lob und Wertschätzung durch Dritte nach sich. Eine Steigerung derselben führt unweigerlich zu mehr Zufriedenheit.

An dieser Stelle möchte ich darauf aufmerksam machen, dass die Begriffe „Anerkennung, Wertschätzung und Lob“ nur auf den ersten Blick identisch erscheinen. Insbesondere lösen sie beim Gegenüber unterschiedliche Reaktionen aus.

Während die Anerkennung der Wertschätzung übergeordnet ist und in erster Linie die Kompetenz des Gegenübers anspricht, geht es bei der Wertschätzung eher darum „WIE“ der andere ist. Beim Loben steht wie auch bei der Anerkennung das „WAS“ im Vordergrund.²)

Allerdings besteht auch zwischen den Worten „Anerkennung“ und „Lob“ ein deutlicher Unterschied in der emotionalen Wahrnehmung. Stark emotionale Menschen fühlen sich durch alleine schon durch den Begriff „Lob“ eher getriggert als logische Menschen, die „Anerkennung“ auf der Kompetenzebene schätzen.

Arbeit selbst motiviert viele Mitarbeiter

Die Bedürfnisbefriedigung durch die Arbeit selbst wurde mittlerweile durch viele Forschungen wiederlegt. Ging Herzberg selbst noch davon aus, dass sie ein Motivator ist, widersprechen jüngere Studien dieser Theorie.

Wenn auch empirische Studien keinen signifikanten Zusammenhang zwischen der Arbeitszufriedenheit und der Leistung erkennen lassen, so ist unbestritten, dass Menschen gerne ihren Leidenschaften nachgehen.

Wenn der Mitarbeiter das Glück hat, genau in dem Job tätig zu sein, worin auch seine Leidenschaft liegt, dann können Sie sicher sein, dass die Arbeit selbst ihn motiviert.

Genau aus diesem Grund verstärke ich bei meinen Klienten ganz bewusst das Bestreben, Jobs zu suchen, in denen sie ihren Leidenschaften nachgehen können.

Verantwortungsgefühl als Zufriedenheitsmotiv

Auf dem Weg zur Selbstverwirklichung ist unabdinge Voraussetzung, Verantwortung zu übernehmen.

Je stärker Mitarbeiter Anerkennung und Selbstbestätigung in dem was sie tun finden, desto größer ist auch ihr Bedürnis nach der Übernahme der Verantwortung. Wenn sie Dinge gut machen, wird der Wunsch immer stärker, sie zu steuern und die Zügel in die Hand zu nehmen. Daher tragen sie auch gerne Verantwortung für die eigenen Themen.

Besonders deutlich wird dieser Umstand, wenn sich Arbeitsgebiete von Mitarbeitern gegen ihren Willen verändern. Seien Sie also besonders vorsichtig, wenn Sie eine Organisationsänderung vorhaben, dass sie dem betreffenden Mitarbeiter nicht sein „Baby“ wegnehmen.

Fortschritte steigern die Mitarbeitermotivation

Die Harvard Business School ist aufgrund einer Studie zum Ergebnis³) gekommen, dass jeder auch noch so kleine Fortschritt Mitarbeiter am stärksten motiviert. Je häufiger diese Erlebnisse stattfinden, desto stärker wirken sie langfristig motivierend.

Der festgestellte Zusammenhang liegt darin, dass Mitarbeiter sich selbst gut fühlen, wenn sie erfolgreich sind.

Die Führungskraft kann mithelfen, dieses Erfolgsgefühl häufiger hervorzurufen, z.B. indem sie mit dem Mitarbeiter ganz bewusst Zwischenziele vereinbart und damit das Gefühl erreichter Ziele und Erfolge verstärkt.

Mitarbeiterzufriedenheit als Motor für wachstumsstarke Unternehmen

Arbeiternehmer die höchstmöglich motiviert sind, sind leistungsstärker und fühlen sich ihrem Arbeitgeber stärker verbunden. Sie fehlen seltener bei der Arbeit und empfehlen das Unternehmen deutlich häufiger weiter als Mitarbeiter die geringer motiviert sind.

Aufgrund der digitalen Transformation und der Veränderung der Arbeitswelt zur NEW WORK wird in der Arbeitswelt von morgen die Mitarbeitermotivation zum entscheidenden Faktor von wirtschaftlichem Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens werden.

Quellen:

1. https://oe3.orf.at/generationwhat/stories/2809040/

2. https://link.springer.com/chapter/10.1007/978-3-662-62062-5_11

3. https://hbr.org/2011/05/the-power-of-small-wins

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