Führung

Virtuell Führen 2021

zeigt Führungskraft beim virtuell Führen

Virtuell Führen war schon vor Corona ein Begriff. Seit den ersten Lock Downs 2020 sind allerdings einige Aspekte dazu gekommen, die viele Führungskräfte vor völlig neue Herausforderungen stellen. Die anhaltenden Covid 19 Maßnahmen beeinflussen die virtuelle Führung auch 2021.

Definitionen und Rückblick

Definition virtuell Führen

Virtuelle Führung definiert sich durch Führungssituationen, bei denen die Führungskraft die primären Führungsaufgaben mit einem oder mehreren Mitarbeitern über digitale Kommunikationswege wahrnimmt.

Definition virtueller Teams

Viele im Netz auffindbare Quellen seit der Jahrtausendwende definieren virtuelle Teams unterschiedlich.

Dies zeigt auch, dass sich die Erscheinungsformen des gemeinsamen, virtuellen Arbeitens verändert haben.

War anfänglich noch das virtuelle Zusammenarbeiten mit externen Kooperationspartnern gemeint, definieren jüngere Quellen virtuelle Teams als „Arbeitsgruppen, standortverteilter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die auf Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind.“ Diese Quellen verstehen beim virtuellen Team insbesondere Mitarbeiter der selben Institution. 1)2)

Virtuelle Teams unterscheiden sich von traditionellen Teams in den Dimensionen Raum, Zeit und Struktur.

Virtuelles Arbeiten und Telearbeit vor 2020

Aufgrund der Globalisierung bildeten sich bereits in den 90ern weltweit virtuelle Teams. Pioniere der virtuellen Teams waren dabei Computerhersteller, Softwareanbieter und Telekommunikations-unternehmen hauptsächlich von Amerika und Großbritannien ausgehend.

Treiber für die Telearbeit waren insbesondere Kosteneinsparungsmöglichkeiten und Standortkonkurrenz. Zur Jahrtausendwende lagen zum virtuellen Arbeiten bereits umfangreiche Erfahrungswerte in der USA, GB, Japan, Deutschland, Frankreich sowie Skandinavien und in den Niederlanden vor.4)

Mindset vor 2020

Die Telearbeit bzw. die Arbeit im Home Office war vor dem Aufkommen von Covid 19 vor allem durch Freiwilligkeit gekennzeichnet. Sie wurde von Führungskräften und Mitarbeitern in gleicher Weise gewollt und bewilligt. Wer nicht als Teil eines virtuellen Teams arbeiten wollte, durfte sich nicht um Stellen bewerben, wo diese Arbeitsform Usus war.

Besonders Konzerne mit Headquarter in Amerika oder Japan wie z.B. IBM und Konica Minolta arbeiteten seit spätestens 2000 auch in Österreich in virtuellen Teams zusammen.

Die Freiwilligkeit führt zur positiven Einstellung und der Bereitschaft, aktiv sämtliche Voraussetzungen zu realisieren, die virtuelles Arbeiten erforderlich macht. Menschen, die sich um Jobs in anderen Ländern und Zeitzonen bemühen, sorgen oftmals sogar selbst für die technischen Ressourcen wie stabile Internetverbindung, Internetfähige Geräte, Webcams, Mikrophone und Headsets. In den meisten Fällen finanziert der Arbeitgeber diese Geräte.

Diese Mitarbeiter besitzen daher das Mindset, das nötig ist, um die Arbeit im virtuellen Team zu bewerkstelligen. Niemand beschwert sich z.B. über Onlinemeetings außerhalb regulärer Arbeitszeiten, wie es insbesondere dann vorkommt, wenn Menschen in unterschiedlichen Zeitzonen arbeiten. Sie nehmen es als gegeben hin.

Situation in Österreich

2015 nutzten laut Statistik Austria 13 % aller Erwerbstätigen in Österreich Home Office.3)

Bei den Nutzern handelte es sich um überwiegend ältere Mitarbeiter und solche, die hochqualifiziert oder in leitender Tätigkeit beschäftigt waren. Thematisch und örtlich wurde eine Konzentration auf den Bildungsbereich und den IKT (Informations- und Kommunikationstechnologien) Bereich in Ostösterreich festgestellt. 3)

In einer vom Wirtschaftsforschungsinstitut 2020 in Auftrag gegeben Studie, die Zahlen zum Home Office Potential in Österreich liefern sollte, ging man davon aus, dass Schätzungen zufolge 2019 ein Home Office Potential von rund 45 % aller unselbstständigen Erwerbstätigen in Österreich bestanden hat.

Aufgrund der Tatsache, dass mehr Frauen in „nichtmanuellen“ Tätigkeitsprofilen mit Home Office Potential beschäftigt waren, ist der Anteil der Frauen, die sich anzunehmender Weise aktuell im Home Office befinden, um 5 % höher als der Anteil der Männer. 3)

Es bleibt abzuwarten, ob das Home Office Potential in Österreich auch nach Bewältigung der Pandemie ausgeschöpft werden wird.

Chancen der virtuellen Führung

Mikromanagement wird aufgedeckt

Manager die Mikromanagement betreiben, bekommen in der virtuellen Führung ein ernstes Problem. Da sie auszeichnet, dass sie Mitarbeiter nicht eigenständig arbeiten lassen und sich selbst in Detailfragen verstricken, fällt in der digitalen Arbeit in kürzester Zeit auf, dass sie Ergebnisse blockieren.

Mikromanager werden sich daher rasch umstellen müssen oder von der Geschäftsleitung entlarvt werden.

Betreibt das ganze Unternehmen Mikromanagement, weil es zur Unternehmenskultur gehört, ist der Untergang vorprogrammiert.

Mehr zum Thema können Sie unter Wie Sie Mikro­management vermeiden? und Warum Mikromanagement Erfolg verhindert! lesen.

Konzentration auf die Führungsaufgabe

Die ureigenste Aufgabe einer Führungskraft ist zu führen! Oft gerät dieser Umstand im Alltag aus dem Bewusstsein der Betroffenen, weil sie selbst in die operative Arbeit eingebunden sind oder weil sie blinde Flecken entwickelt haben. Bei der virtuellen Führung ist eine Konzentration auf die Führung unerlässlich, da sich rascher als in der traditionellen Führung Unzufriedenheit einstellt. Das ist insbesondere auf den Informationsverlust zurück zu führen.

In traditionellen Teams übernimmt oftmals eine andere Person bewusst oder unbewusst, im stillen Einverständnis mit dem Team und mit der eigentlichen Führungskraft die Führung. Das ist in der virtuellen Führung unmöglich, ohne für alle offensichtlich zu werden.

Die Führungskraft kann zwar immer noch einzelne Führungsaufgaben delegieren, aber der Mangel an der offiziellen Führung wird bei der virtuellen Führung augenscheinlicher und der Unmut jener Person, die die faktische Führung übernommen hat, sehr rasch wachsen.

Vereinbarkeit von Privatem und Karriere

Ein großer Vorteil, den die virtuelle Führung eventuell mit sich bringt, ist die Vereinbarkeit von privaten Interessen und der Karriere.

War es bislang ein großes Problem für alle Beteiligten, wenn die Führungskraft nicht in der Firma anwesend war, bietet der Schwenk auf die virtuelle Führung auch für Führungskräfte, die Familien gründen wollen, neue Möglichkeiten.

Mütter können Karenzzeiten verkürzen ohne gleichzeitig dem Kind gegenüber permanent ein schlechtes Gewissen haben zu müssen. Und auch Väter bekommen Gelegenheit, ihre Kinder aufwachsen zu sehen, ohne eine Karriereeinbuße erleiden zu müssen. Das Kind kann deutlich besser in den Berufsalltag integriert werden.

Generelle Herausforderungen der virtuellen Führung

Die Herausforderung des virtuellen Führens sind hinsichtlich verschiedener Themen sehr komplex.

Die Veränderung in Richtung virtuelle Führung als reguläre Arbeitsform betrifft das gesamte Umfeld einer Person, beeinflusst gruppendynamische Prozesse, Kompetenzen und greift vor allem massiv ins Privatleben ein. Ganz besonders dann, wenn die Voraussetzungen nicht gegeben sind, die eine strikte Trennung erlauben.

Infrastruktur- und Medienverfügbarkeit

Einer der Grundvoraussetzungen virtueller Führung ist erwartungsgemäß das Vorhandensein sämtlicher Geräte und Medien, die für die technische Realisierung des virtuellen Arbeitens benötigt werden.

Genauso wichtig ist, einen Arbeitsplatz einrichten zu können. Gerade daran scheitern mit Sicherheit vielen Betroffene aktuell. Da etwa in einem Vierpersonen Haushalt mit Kindern alle einen Schreibtisch und Möglichkeiten brauchen, Ihre Arbeitsutensilien zu verstauen, ist die Herausforderung, den Alltag im Home Office zu organisieren, groß.

Medienkompetenz

Neben der technischen Verfügbarkeit bedarf es der Kompetenz mit allen Utensilien, ob Hardware oder Software, auch umgehen zu können. Führungskräfte die sich bislang nicht mit diesen Themen beschäftigt haben, erfahren neue Unsicherheiten. Diese können in vielerlei Hinsicht zum Problem werden.

Informeller Informationsverlust

Mitarbeiter interagieren in traditionellen Teams auch abseits der eigentlichen gemeinsamen Arbeitserledigung. Ob sie sich während der Arbeit im Großraumbüro unterhalten, gemeinsam zu Mittag essen, einander beim Kaffee treffen oder gemeinsam in der U-Bahn fahren. Die Möglichkeiten zum informellen Informationsaustausch sind groß. Diese entfallen bei virtuellen Teams komplett.

Eventuell pflegen einzelne Mitarbeiter die informelle Interaktion auch im Home Office, indem sie sich digital austauschen. Selbst dann wird aber der Informationsaustausch zunehmend eindimensionaler. Während traditionelle Teams die eigene Wahrnehmung nämlich aus verschiedenen Quellen kreieren, fällt diese Möglichkeit im Bezug auf Firmenereignisse komplett weg. Das Potential für Gerüchte nimmt dadurch zu.

Formeller Informationsverlust

Die Führungskraft wird zur nahezu ausschließlichen Informationsquelle für formelle Aspekte. Wenn ihr dieser Stellenwert nicht bewusst ist, wird sie zum Bottleneck und hemmt oder verhindert sogar ungewollt Erledigungen.

Kontroll- und Steuerungsverlust

Die Führungskraft muss sich im virtuellen Team aktiv um Kontrolle und Steuerung bemühen. Sie darf nicht erwarten, dass der Mitarbeiter von sich aus anbietet, hinsichtlich seiner Arbeitsleistung kontrolliert zu werden.

Verschärfung der Gefahren durch Corona

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Fazit

Das Home Office und die virtuelle Führung sind gekommen um zu bleiben.

Führungskräfte sind daher noch stärker gefordert als bisher, auf die Befindlichkeiten und auf den Teamzusammenhalt zu achten.

Der Erfolg eines virtuellen Teams ist in hohem Maße davon abhängig, dass sich die Führungskraft ihrer eigentlichen Aufgabe, nämlich zu Führen bewusst ist und die richtigen Werkzeuge einsetzt. Sie ist dabei auch gefordert, sich neue Maßnahmen und Vorgehensweisen einfallen zu lassen.

In vielen Gesprächssituationen ist es unbedingt erforderlich, Videomeetings abzuhalten, um auch die nonverbale Kommunikation mitzubekommen.

Quellen:

1) Udo Konradt und Guido Hertel (2002) in „Management virtueller Teams“

2) Bell, B. S., & Kozlowski, S. J. (2002) in „Group and Organization Management“

3) Julia Bock-Schaffelwein in „Welches Home Office Potential birgt der österreichische Arbeitsmarkt

4) BMWA (1998) „Telearbeit – Situation und Erwartungen österreichischer Unternehmen

 

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